2020是兩代人交棒的一年。第一批90后步入“中年”，第一批00后走向社會。
過去一年，18-35歲用戶占了78%的B站大動作頻頻。先是出圈的跨年晚會，緊接著是引發爭議的《后浪》三部曲，再后來是綜藝《說唱新世代》和網劇《風犬少年的天空》，直播S10英雄聯盟全球總決賽，這些在2020年之前沒有做過的“新事”，讓B站不僅在用戶層面破了圈，也在資本市場破圈成為明星公司。最直接的回報是，這家公司的股價從年初的21美元直線上漲至如今的82美元。
除了內容制作之外，B站在資本上也屢有動作，4月宣布引入索尼4億美元的戰略投資，8月以5.13 億港元入股歡喜傳媒。這些大事件的背后，都有一個人的身影——B站副董事長兼COO李旎。
B站副董事長兼COO李旎
此前十年，李旎多數時候都在幕后經營，負責平臺業務的整體運營、內容生態建設、商業化及戰略投資、市場品牌等，而這些也都是B站今年被外界重點關注的業務。
外界對B站充滿好奇，一方面來源于它的成績。今年三季度，B站日活用戶同比增長42%，達5300萬；八月單月月活用戶突破2億；用戶日均使用時長超過一個小時，達81分鐘。
另一方面，也來自對成績的不理解。你能明顯感知到B站在視頻行業中的獨特性，但很難準確說清它的特點到底是什么。B站所有的業務模式好像都有前人做過，但卻很少有人可以描述清楚它的業務邏輯。
“很多互聯網公司每個財季都會說一個新的故事，但B站的上市招股書和現在的對外介紹是一模一樣的。我們一開始就想清楚了B站要做什么?！崩铎徽f。
在36 氪對李旎的專訪中，她講述了B站接下來的目標和計劃，按照她所說的，11歲的B站才剛開始馬拉松。
Q1：跟陳睿共事這么些年，你覺得他這個人的特點是什么？
情緒很穩定，這點很重要。情緒穩定就證明他狀態很穩定，想事情比較清楚。我覺得這是他最大的特質。
焦慮并不解決問題，還會制造問題。知道這一點不難，但解決焦慮情緒本身很難。我以前也知道“讓子彈飛一會兒”的原理，但你在戰場當中真正要做到 “讓子彈飛一會兒”的狀態，不容易。
Q2：到中后期，你們分工的邏輯是什么？
我的辦公室在陳睿隔壁，每天都會見面互通想法，重大決策都要一起討論。對于創新業務來說，從零到一的陳睿傾向于讓我先做，所以B站發展到今天，公司里除了兩三個部門之外，大部分部門我都帶過。
之前B站的打法是修身養性、夯實重組業務邏輯，但其實我更喜歡打仗。2020年競爭更激烈了，事實上進入了我熟悉的節奏。
Q3：從零到一你有什么方法論嗎？
第一點，必須要有體感。也就是迅速地去實地了解、學習行業邏輯與業務邏輯，以及內部信息。透過現象看本質。這個過程說起來容易，特別特別難。
第二點，當我有體感之后，我會找到合適的人一起去做，一起找節奏和方法。掌握了第一步后，就不會被別人用固定經驗忽悠，就可以大膽用人。
第三點，找到合適的人之后，跟他一起去討論、分析短期目標。一般我會分幾點，一個是半年的調整目標，第二個是兩年的短期目標，第三個是五年的長期目標?；旧线@三步走完，這個業務基本上能夠穩住或者有突破。
陳睿教了我很多東西，但以前我有個觀點一直跟他不一致，當然他現在肯定是認可了——就是關于什么樣的人是合適的。不要去想這個人做過這些業務嗎？如果所有人都做過互聯網、做過流量、做過產品、做過技術才可以創業，就不會有扎克伯格。
我會認為“年輕很重要”，當然這個“年輕”不一定是指年齡。年輕就是沒有包袱，怎么做好一件事情，你不會想太多，你不會怕失敗，你不怕失敗了之后站不起來。如果你不夠“年輕”，哪會這么做。
Q4：你剛才說第三步是定一個兩年到五年的短期和長期目標，這個目標是說我拍一個數，還是說這個目標有其他的定法？
A：不能拍數，拍數是現在很多互聯網企業出現問題的根源。B站的一個天生優勢是，我們的組織架構可以令我們比較從容地去做判斷。同時，投資人一直對我們很支持，我們沒有受到很多資本上的壓力，這是前置條件。
通常每個季度的季考或者投資人的壓力，會讓公司必須要先滿足短期目標，過一關算一關。但我跟陳睿兩個人都清楚最終要做成什么，現在每個階段要做的事情，不一定是數字的體現，更多是打基礎。我們都不會很著急對短期結果有欲望，否則做法可能會變形。
每一個業務要達成KPI有N種辦法，但是一味追求短期目標會上癮，當你發現的時候，已經回不去了。
比如DAU、MAU這些數字，他的本質其實是留存和質量怎么樣，如果DAU、MAU的來源是有問題的，我們寧愿不要那么高的數據。
Q5：你們希望B站最終會是一家文化品牌公司,這個目標是上市時候就訂下的嗎?我理解做一家文化品牌公司會需要更多的資源和金錢投入。
很多公司上市的時候都會講一個story，一個愿景。很多年再回去看可能已經變了很多很多次。但B站是一家上市到現在還在說同樣故事的公司。如果翻開我們2018年3月到現在的所有季報，你會發現，即使行業里熱門的概念已經出現七八個了，B站在講的東西沒有什么變化。我覺得這是因為一開始我們就想清楚了B站要做成什么樣——一家文化品牌公司，這個概念是可以穿越周期的。
Q6：B站選擇入局自制內容的原因是什么？是考慮到當時UP主的創作生態已經比較成熟了嗎？
首先，創作者生態（PUGV生態）是B站生態的核心，目前整個公司的核心業務與戰略依然是PUGV生態，這是沒有改變的。而OGV內容（機構專業內容）是基于PUGV生態的內容升級，也是我們內容生態很重要的部分。
我們為什么會做內容升級，首先OGV還是基于PUGV的垂直品類衍生而出的。舉個例子，年輕人很喜歡動畫，在B站有豐富的動漫衍生文化土壤，所以我們就會做自制動畫。
再回到B站的Slogan——“你感興趣的視頻都在B站”。它包含了兩個方面，第一，我們的用戶擁有各種各樣的興趣，而所有創作和觀看都起源于興趣。第二，視頻是B站的核心業務。它由三個版塊組成：PUGV、OGV、直播。只要用戶想看的視頻，都可以在B站找到。他們也喜歡看直播，也喜歡看綜藝、看劇、看紀錄片、看動畫，B站應該在這些品類里做出有代表性的精品內容。
Q7：在做內容升級的時候，有沒有哪些事是你們覺得某個時間點上不應該做的？
有，比如在今年之前，我覺得從時間節奏上來講，是不應該做劇集的。
第一，沒想清楚的事情，多半會做砸，做了可能都是心理安慰。第二，我覺得B站當時還沒到這個體量。規模效應和體量可以讓你做得更從容。
你說一年前B站做劇行不行？行。那是不是最好的時間點？不是。大概是這個邏輯。所以在《風犬》之前，我一直是反對公司內部去做劇的。
Q8：你剛才講的“沒想清楚”，我其實特好奇你什么東西沒想清楚？
沒想清楚怎么做。
比如沒想清楚它的正循環路徑。你可以做劇，也確實有可能成功一兩部，它可以給你拉新。但如果跑不通一個長久的，可持續生產優秀內容的路徑，就沒有意義。
這件事的背景是，前幾年整個影視行業的成本被抬得很高，各平臺搶用戶、搶流量，國內的付費環境和付費價格也不成熟。
如果你做了這個東西不一定讓B站更好，但不做這個東西B站也不會有損失。在這種情況下，我就先不做，還是集中精力做核心生態。PUGV生態做強了，什么時候都可以切入。因為影視行業的供應鏈是完整的，它不會因為你早進入一年就特別有競爭優勢。
現在來看，2020年B站已經到了一定體量，消費人群越來越多樣，也與影視劇的消費人群有越來越多的重合。同時，我們在國創、紀錄片等幾個品類已經試出了門道，知道之后應該怎么去做了。市場的整體價格也回歸理性，創作者也能更多地看到內容跟平臺的本質。最后，我們通過品牌升級出圈之后，也有更多人來關注我們。所以今年《風犬少年的天空》成績很好，是天時地利人和。
第一是要理解B站生態，第二是對內容有敏感度。相反，產業經驗不重要，因為綜藝行業很成熟，可以在外部找到有成熟經驗的合作伙伴。所以我也堅持所有出品內容的內核和主策劃都必須在B站團隊內部，這是很關鍵的。
如果出品內容的內核不在B站內部產生，團隊只是拿著很多外面流通的方案問你“你看看這個創意好不好”，這樣誕生出來的作品一般很難成為屬于B站的爆品內容。
做企業不花錢是不可能的。B站的優勢是，我們的底盤是創作者生態，能夠吸引高留存、高活躍、高ARPU值的用戶來到B站，留在B站，這是我們的核心，但不代表不需要花錢。
當時跟英雄聯盟S賽合作的目的很簡單——我們認為游戲衍生內容、二創文化的內容生態其實就在B站，同時，電競比賽是現在年輕人最喜愛的體育賽事。LPL、S賽是電競賽事里面最受歡迎的比賽。電競本身也是B站需要發展，并且會堅決發展的一個業務。
基于這樣幾點背景，S賽我們究竟要不要拿下來？答案就很明顯了。我們就是基于這樣的思考路徑，基于B站的業務去考慮。
我們在判斷一個業務的過程中，競爭是很少考慮的因素。核心還是從生態出發。我第一個思考點是盡全力滿足用戶的需求，但要選擇合適的節奏點去切入。在這個過程當中我不希望因為競爭而動作變形。
做專業內容對生態的作用是什么？首先OGV內容可以反哺PUGV創作生態，讓我們的PUGV創作生態的來源越來越豐富；同時，它也確實能讓會員收入能有一個健康的增長。
頭部內容對于B站的用戶增長和留存有很好的拉動效果。在不具備內容生態的平臺，花大價錢制作的頭部內容，用戶看完可能就走了。但在B站，這些通過OGV內容進入社區的用戶，就會繼續去看PUGV生態的內容，然后會找到自己喜歡的內容品類，留在B站。這是一個很好的良性循環。
首先，視頻化是一個大趨勢，對于B站來說，我覺得這就是極大的機遇。內容創作者做任何的視頻品類，他都會考慮投一份到B站。B站的生態是有足夠優勢的。
另外，B站是不區隔中長短視頻的，我們不會在內部討論中長短視頻，只是外部會經常提中長短視頻。B站對所有時長的視頻都是包容的，從幾秒鐘到兩三個小時 ，正所謂“你感興趣的視頻都在B站”。
總體來說，機遇還是更大的；同時競爭也不是壞事，會讓我們在今后保持一些緊張感、興奮感，不至于懈怠?；ヂ摼W本身就意味著競爭，只要在大賽道里，肯定會遇到競爭。年初的時候，我就告訴自己要放松一些。我跟團隊做了一個比喻，B站此前一直在跟自己競爭。當我們真正進入大眾視野，才是馬拉松的開始，所以要更從容、更放松。如果繃太緊的話，可能還沒有到終點就不行了。
“健康增長”很重要。之前行業里對增長的理解已經進入了一種賽馬式的邏輯。一提增長，就要“翻倍”。但這個“翻倍”是不是持續健康的增長？有多少人在乎？
過去互聯網的主流模式是廣告模式，把用戶買進來，靠用戶量帶動廣告收益，即使這堆用戶流失了，我只要買進來那一刻的成本低于我的廣告收益，整體上就能賺回來更多的錢。這是流量模型，也是行業內走了很長時間的成熟跑道。但B站的模型不是這樣的，而是C端消費的模型。我們希望用戶來到B站之后能留在這里，能喜歡B站，在這里為喜愛的內容、文化消費，甚至于他能告訴別人“B站很好，你也來看看”。
行業里適合我們的常用增長方法，B站也會做，但會更看重做有質量的增長。我們會考慮這些問題——在哪里能獲取更適合B站的用戶人群？每個階段擴張的體量是多大？
健康增長是很重要的。在B站我們進行的各種戰略討論，都會回到這個問題上：我們能不能讓B站健康增長三十年？
這當然需要，因為損失太多了。
當別人在喊已經有了幾億用戶，那些MAU、DAU數字還都是疊加的時候，我們還在堅持對外講MAU的均值。這在面子上就很吃虧。B站的數據真實就像是你每天不化妝，素顏出門。但行業輿論通常不會看這么細，用戶更不知道這些數據口徑意味著什么。大家對B站的看法就會不一樣。對B站的商業化也是極大壓力。
數據真實是需要很大勇氣的，但必須要堅持。因為數據的虛假就是自嗨，自嗨到某個階段，你自己都會相信。這個時候你就沒辦法去辨認整個業務的本質存在哪些問題。而當你知道有哪些問題的時候，已經沒法彌補了。虛張聲勢最可怕的后果不是欺騙別人，而是把自己都給騙了。
戰略最怕搖擺。有時候選A選B都是對的，錯的是在A和B之間來回搖擺。比如你想做一個事情，就先做一做，發現不行，再退回來做別的，這個叫邊做邊看?？雌饋砗苤斏?、很靈活，但邊做邊看其實是一個偽命題，基本上會失敗。
所以我們需要一個對未來市場大勢的判斷，以及對自身優勢的認知。不能因為別人的優勢是A，你就想辦法把自己的優勢也變成A。每一個人都有一個獨一無二的特質，他不可能依靠改變這個特質就能成什么事。
有位音樂人說，你是什么樣的人，就唱什么樣的歌。如果你唱的是一首適合別人不適合自己的歌，那首歌再好聽，你也會渾身別扭，投入不進去。運營內容平臺也是一樣的道理。
對于像人生岔路口這樣的大決策，感性的沖動其實需要一種底氣。有些人是因為沒有后顧之憂，有些人是因為破釜沉舟，對于我來說主要是學習能力。我認為我學習能力還不錯，環境改變了，可以通過學習來駕馭他。對于業務上的決策也一樣。
學習是有方法論的，但主要是逼自己，并沒有近路可抄。首先我會調動任何有可能的方法去解決問題，總有一種可行。其次解決問題并不是終點，即使有了好的解法，也一定要充分了解解法的底層邏輯是怎樣的。
決策還需要一點點敏感，對于時機的敏感，對于節奏的敏感。在大事件的判斷上，陳睿說我是很敏感的一個人。例如所有的融資節點、上市節奏、業務節奏，我跟陳睿沒有出現過任何一次意見分歧。有些事情他問我怎么看的時候，我會提供另外一種直覺，女生的直覺。
可以說是一種沖動。來B站的時候我二十多歲，從一個上市公司來創業公司，從北京來上海，這是很大的改變。在人生道路的岔路口上，感性因素占了一大半，而不是理性。就像結婚一樣，結婚也是需要某一刻的沖動的。當你理性地分析完全部因素之后，最后還是感性起關鍵作用。
不要先去想退路，因為所有事情都可能會失敗。我們可以找一堆理由，說是時運不濟，但一般做不出來就是自己的問題。在這個時候，你就把所有客觀的因素都拋開了，就會盡可能地解決這個事情本身。
想通了這一點，通常到最后，它的結果怎么樣都會比你預想的好。你就會形成一個正反饋。原來你只要不找借口、不找理由，逼著自己去學習，去找到跟你一起并肩作戰的人，你就相對更有可能做成一件事。我覺得這是不斷正反饋的一個過程。
我一直認為信念是很重要的東西。往往有信念的人，做事情的成功率遠遠大于沒有信念的人。當你沒有退路時，你必須做成這件事，這個叫“被迫信念”，但有一些人是有“主動信念”的。我覺得信念能夠驅動很多客觀事物的變化，并最終促使成功。我覺得B站也是很明顯由信念驅動的一家公司。
