作為特斯拉的“著名粉絲”，大眾集團CEO迪斯曾公開表示，特斯拉是汽車軟件領域的領導者，而大眾在扮演追趕者的角色。
從2015年7月加入大眾汽車集團以來，迪斯也一直帶領大眾制定「趕超特斯拉」的計劃。從結果來看，大眾拿出了頗有誠意的 MEB 純電平臺，還搞定了 E3 電子架構，其旗下多個品牌的電動車型也開始在全新的市場攻城掠地。
據(jù)雷鋒網(wǎng)了解，迪斯本人身兼大眾品牌 CEO 和大眾汽車集團 CEO 兩職，因此被稱為大眾集團有史以來權力最大的 CEO 。但在今年6月，迪斯被撤去大眾品牌 CEO 一職，僅保留集團 CEO 的職務。
作為一名改革者，迪斯面臨著巨大阻力，而這場改革的成功與否很可能決定著大眾未來的生死存亡。
近日，迪斯專門在領英發(fā)表長文《我們如何改變大眾》，講述了這家德國巨頭面臨的深刻變革，以及在重重艱難下做出的一系列應對措施與行動，而大眾也會成功走向未來。
新智駕對該文章編譯如下：
大眾集團是個特殊的存在，對任何管理者來說，掌舵如此龐大、復雜的集團都是一個艱難的挑戰(zhàn)。
我們可以用一組數(shù)字來闡明大眾之“大”：汽車年銷量超過 1100 萬臺（包含乘用車、商用車和摩托），囊括 12 大品牌，擁有 67 萬名雇員。家族持股超過 50% ，20% 由聯(lián)邦下薩克森州、有影響力的工會和擁有廣泛利益的股東持有。
在 Ferdinand Pi?ch 的影響下，管理者們必須接受內部競爭的教育和培訓。在行業(yè)劇烈動蕩的當下，大眾汽車的規(guī)模、歷史、品牌現(xiàn)有價值，以及在傳統(tǒng)汽車制造方面的獨特積累，并不能起到保護作用，反而可能成為一種負擔。
如今，這家全球最大的汽車廠商正在經(jīng)歷經(jīng)濟史上最深刻的改革。于我個人而言，這也是我職業(yè)生涯中面臨的最大挑戰(zhàn)，帶領大眾成功走向未來，是我義不容辭的責任！
“大眾必須轉變?yōu)橐患覕?shù)字公司”
目前，大眾汽車產(chǎn)生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。僅僅因為這個原因，我們在應對氣候變化上就負有特殊的責任。
我對未來的目標很明確：帶領集團走向可持續(xù)發(fā)展的成功未來。
不管有沒有大眾汽車參與，汽車行業(yè)的全球轉型都需要大概十年時間。為了緩解氣候變化，我們必須實現(xiàn)動力系統(tǒng)的電動化。人工智能的進步，特別是在情境感知能力上的提升，人類駕駛員很快就會被學習型全球神經(jīng)網(wǎng)絡取代。這將使個人出行變得可持續(xù)，從安全性和便利性來看也都是令人難以置信的。
為了在新時代獲得成功并保住無數(shù)人的飯碗，包括集團以外、我們的商業(yè)伙伴以及供應商，大眾汽車必須徹底改變：從一系列有價值的品牌和迷人的內燃機產(chǎn)品組合，轉變?yōu)橐患覕?shù)字公司，安全可靠地運營全球百萬臺的移動設備，持續(xù)與客戶溝通，每周甚至每天改進服務、產(chǎn)品舒適性和安全性。
撲面而來的阻力只會讓我們更強大
除了我這個 CEO，高管團隊和經(jīng)理們都很清楚現(xiàn)在的狀況，核心癥結在于：在盛世氣象下，我們如何讓龐大的集團、及其所有利益相關者重新思考既有觀點，徹底改變事情的優(yōu)先級，并努力發(fā)展新的能力。
我們不是新創(chuàng)公司，我們的架構和流程是經(jīng)過幾十年有機發(fā)展而形成的，但現(xiàn)在許多架構和流程已經(jīng)過時且復雜。最重要的是，我們集團內有一系列不同的利益和綱領，這些因素使得原本就重大的改革任務變得更加困難和復雜。然而，任何阻力都只會鞭策并激勵我們。
五年前我出任大眾 CEO 時，集團缺少一項寶貴財富，即使到現(xiàn)在也沒能補回來，那就是時間。在那個時候，大眾汽車在電動化和數(shù)字化方面已經(jīng)落后于市場，所以五年前我們從根本上開始重新思考公司的戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的新路線。新戰(zhàn)略只有在所有管理者和利益相關者的支持下，才能得以廣泛推進。
協(xié)同整合是我們的關鍵武器
對歷史上類似的情況進行梳理后，我發(fā)現(xiàn)了一種有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《協(xié)同整合》（Syntegration）。
它能讓參與者分解掉巨型公司運營中的復雜挑戰(zhàn)，并聯(lián)合關鍵的利益相關者一起解決。他們會對形勢進行分析，共同討論并敲定一個戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略帶到公司實施。我覺得 Malik 教授的方法很獨特，也很奏效。
下面這兩個大眾集團的例子就說明了這一點：
2015 年秋我在集團上任后，立即組織了大眾乘用車品牌的第一次戰(zhàn)略研討會。可惜的是，因為“柴油門”事件，會議被迫推遲到 11 月。最終，這起丑聞推動并加速了大眾的轉型進程。
除了“柴油門”和由此產(chǎn)生的數(shù)十億美元成本之外，我們在大眾乘用車核心品牌上也存在重大問題：車型系列過時（拉丁美洲）或在某些地區(qū)水土不服（美國），利潤率低于 2%，甚至不足以為當前的業(yè)務提供支持，更不用說對未來進行關鍵投資了。
我們必須做出改變了！最終，來自大眾品牌的 42 位高管參加了 2015 年 11 月的研討會。Malik 方法論總是從一個開場問題開始，而這次研討會的開場問題是：“在未來的三到六個月內，我們必須做點什么，才能將這場危機轉化為我們未來星辰大海的發(fā)射臺？”
為了更好地回答這個問題，高管們分成了不同的小組。Malik 指出，分組是為了賦予參與者權力，并更好地利用集體智慧。與傳統(tǒng)方法不同的是，這樣做產(chǎn)生的結果對每個人來說都是最優(yōu)的，而不是處在最下方的共同點。
這次研討會為“轉型2025——新大眾汽車戰(zhàn)略”鋪平了道路。五年后回首往事，我發(fā)現(xiàn)很少有研討會上制定的措施能像這次一樣得到貫徹執(zhí)行。
舉例來說，其中一項關鍵措施是，我們不愿意將集團乘用車業(yè)務的技術基礎 MQB 模塊化平臺用于電動汽車。我們的計劃是搭建一個專門的電動平臺，以最大限度地發(fā)揮電動車的優(yōu)勢。
五年后，MEB 電動平臺成型，明年我們旗下五大品牌將基于該平臺推出 10 款新的電動車型，福特也將在這個平臺上打造新的車型。此外，我們還開發(fā)了新的 E3 電子電氣架構，不但能時時更新，還能方便客戶直接訪問，未來該架構會在我們旗下的電動車上普及。
為了籌措資金并提高營收，我們在全球各地區(qū)推行了許多轉型計劃，每項計劃都包括提質增效的措施、并以新產(chǎn)品為形式的強有力增長刺激。總的來說，集團決定將更多精力放在盈利能力更強的 SUV 領域。相比競爭對手，大眾在這些市場上有很多地方需要補課。
眼下，我們以更現(xiàn)代化的架構重組了車型的開發(fā)流程，以解決開發(fā)過程中拖累產(chǎn)品決策的瓶頸問題。不同的市場有了更大的施展空間，可以更快地做出更適合當?shù)厥袌龅臎Q策。我們與員工代表簽訂的“未來契約”使我們能夠根據(jù)人口因素縮減員工人數(shù)，而不是強制裁員，從而持續(xù)降低固定成本。
大眾ID.3
該戰(zhàn)略分為三個階段。目前，第一階段已經(jīng)在收尾，我們的核心品牌恢復了盈利能力，并推出了第一款電動、全網(wǎng)絡化和可持續(xù)的大眾汽車（ID.3）。鑒于現(xiàn)在我們的環(huán)保目標也在進一步提高，這也會加速我們的轉型進程快。更重要的是，一些類似科技公司的新競爭者們（如特斯拉），也在加快變革的步伐，并制定新的標準。
正因如此，我們才必須調整大眾汽車的戰(zhàn)略，以跟上這些新的競爭對手。為此，我們在 2020 年 4 月與 Malik 教授組織了第二次研討會。來自大眾、奧迪和保時捷的 31 名高管參與了被稱為“Mission T”的活動。
這次研討會的核心只有一個，即大眾如何追趕特斯拉——一家只專注于未來，沒有傳統(tǒng)汽車業(yè)務的公司。特斯拉硅谷式的生態(tài)系統(tǒng)受到軟件能力、技術專注和風險文化的影響。此次研討會的開場問題是“為了在 2024 年之前從技術角度趕上特斯拉，我們未來 6 個月內必須取得什么成績？”
我們的答案是以更快的速度提升軟件能力，并在 Markus Duesmann 和 Artemis 計劃（在現(xiàn)有企業(yè)架構之外的部門）的推動下，將奧迪的軟件和硬件資源集中起來。
為什么我們需要一個新的組織部門？在推出 MEB、車型系列和軟件組織時，我們意識到，大眾的公司架構使我們無法獲得與特斯拉這樣資金雄厚、沒有官僚主義新創(chuàng)公司相匹配的開發(fā)速度和能力，而且他們敢于且樂于承擔風險。新的組織部門于今年 10 月開始運作，并在首次大眾汽車管理會議上給人留下干練而果斷的印象。這就是我們在 4 月份與 Malik 的研討會開場問題中設定的目標。
我相信，我們一定會和此前一樣，成功地實現(xiàn) Malik 研討會的目標。這種方法對成功結果的影響和意義不可低估，它引出了對公司現(xiàn)狀的共同看法、共同計劃、共同協(xié)議和承諾，而所有這些都是命令成功執(zhí)行的必要條件，特別是在像大眾汽車集團這樣復雜的實體中。
Artemis 計劃和軟件組織是我們建立技術的基礎，特別是數(shù)字技術，為了整個集團我們必須這樣做。它將使我們的汽車變身數(shù)字設備，為客戶提供前所未有的新選擇，同時集安全性、舒適性和可持續(xù)性于一身。
轉型過程中，大眾汽車的企業(yè)文化也是另一個重要方面。當我開始在沃爾夫斯堡（即狼堡）工作時，我決心改變“大眾體系”。我的意思是要打破陳舊的架構，使公司更加輕量化和現(xiàn)代化。在身邊同樣積極進取的同僚支持下，我在一些領域成功做到了這一點，但改革并未觸及集團每一個神經(jīng)末梢，比如大眾在沃爾夫斯堡的總部。
在整個職業(yè)生涯中，我的個性有些對抗性，比如直接強調和解決所需問題和行動，其中一些變革對相關公司至關重要（比如大眾）。
當然，我在大眾的五年中也重新評估了自己的領導風格，現(xiàn)在已經(jīng)適應了沃爾夫斯堡，熟悉“大眾體系”經(jīng)驗豐富的高管們現(xiàn)在承擔了更多的責任。
Gunnar Kilian、Ralf Brandst?tter、Thomas Schmall 和 Christian Vollmer都清楚大眾的工作方式，他們的風格不強調對抗性，而是更具同情心，而優(yōu)秀的成績是他們工作風格的最好證明。
出行公司才是最有價值的公司
汽車的未來絕對迷人且激動人心。大約十年后，我們會迎來自動駕駛汽車。這是一個廣闊的新領域，并將創(chuàng)造一系列新的機會。舉例來說，它將為兒童和病人提供一個全新的出行維度。
對許多公司來說，通往目的地的旅程將充滿挑戰(zhàn)。對大眾汽車來說，當然也是如此。然而我堅信，在這場變革中引領前進的道路是一項意義重大的事業(yè)，而且我們能夠成功。大眾應該把這次轉型看作是一次機遇，十年后，世界上最有價值公司的寶座將再次花落出行公司之手。
