8月18日，在小紅書發布的全員信中，于內部宣布了三項組織架構調整，其一為不再設置R職級，其二為簡化管理層級，其三為各級Leader采取任命制。
小紅書本次架構調整為組織選型變化，目的是讓企業組織扁平化化，釋放一線活力，去除“論資排輩”情況。
塞氏中國研究院創始人魏浩征分析稱，關于組織架構調整通常有兩方面原因，首先是公司戰略方面出現新變化；另一方面是對現有組織狀況和能力的不滿意。
魏浩征認為，隨著企業發展時間的拉長，會出現“熵增”現象，導致企業組織出現缺乏活力，反對市場反應不夠敏捷，甚至出現官僚主義。而小紅書進行的調整方案是為了打破“熵增”進行“熵減”。
從小紅書的三項組織架構調整中，存在明顯打破組織層級的作用。“既能讓有能力的員工得到晉升，也能篩選掉對組織績效和敏捷性起負面影響員工。”
魏浩征還認為，小紅書簡化管理層及除打造敏捷組織外，也有降本增效的作用。“管理層級太多，一方面會導致決策效率低下，另一方面也會壓制內部的主觀能動性，同時也會增加“管理稅”，變成組織的負擔和成本，而打破多重層級能起到優化作用”。
在魏浩征看來，小紅書改革后的新組織架構與傳統互聯網企業以職能為中心的理念不同，而是更強調以以業務為中心。
此前，小紅書員工等級主要按照專員、主管、經理、總監等層級進行。并引入了R職級和L職級兩個職級體系，R職級是小紅書內部的專業職級，用于評估員工在專業領域內的能力和貢獻，L職級是小紅書內部的管理職級。
上述體系在過去曾對標阿里的P序列和百度的TPU序列，是小紅書職位層級的重要參考坐標。
在R職級體系當中，職級通常從低到高進行劃分，分為R1-R8。通常來講，R5這一職級通常代表骨干員工，小紅書允許R6以上級別的員工兼任L0，即對應的是小組長或團隊負責人的角色，R7及以上則可能代表部門負責人或更高級別的管理者。
從R1-R8，L1到L4，過多的層級會導致信息傳遞過程中的層層折損，多個層級之間的匯報也會導致效率低下。此外，對于R6及以上又擔任L0職級的員工來講，除了需要具備專業能力外，還需要具備管理能力和團隊協作能力，對個人能力要求較高。
尤其對管理能力不出眾的員工來說，“專業+管理”的模式無疑會限制其在專業領域的工作效率。小紅書也在郵件中說明：“職級體系更容易帶來論資排輩而不是更快地發現一線人才，也沒有最好地做實‘讓自驅有戰場，讓成事有回報’的組織理念。”
在8月初，小紅書創始人毛文超和瞿芳在小紅書11周年信中也指出小紅書存在“大公司”病的問題。例如，部分管理層員工只會將任務推諉給一線員工；部分領導忽視用戶體驗，關注點在集中在上層意圖。
該內部信還稱：“這些現象讓我深切感受到一線小紅書同學們的痛，他們常常有勁兒用不出，眼看時機就這樣錯過，也感知到業務復雜和組織長大所帶來的臃腫和熵增。”
放到現在來看，管理層的簡化、R職級的取消正是為了消除毛文超和瞿芳提及的問題。
據接近小紅書的內部人士稱，新的機制更注重快速發現優秀人才，更靈活地匹配業務發展，激發一線活力，讓優秀的一線員工更容易被看見。新體系意在貫徹“讓自驅有戰場，讓成事有回報”的組織理念，更好地匹配小紅書現階段業務發展。近期小紅書內部也提拔了一批新Leader。另有消息人士稱，本次調整后，小紅書在內部提拔了大量一線管理。
事實上，在本輪組織架構調整之前，小紅書也曾推出過一些列架構調整和組織變動。
從2022年初，小紅書將原有的社區部和電商部合并成新的社區部門來提高運行效率。2023年到2024年又進行多次架構調整，小紅書將直播業務提升為獨立部門，統一管理直播內容與直播電商等業務，隨后，又將直播業務和電商業務整合，組建全新的交易部，以加快內容與電商的融合，并提升電商業務的權重。
在人員架構調整方面，今年7月份，小紅書開啟了新一輪裁員，涉及電商產品部門、商業化部門以及社區技術部門等多個核心部門，小紅書回應裁員比例在10%以內。
一系列的調整涉及到小紅書經營的方方面面，也是其對公司發展路程中的不斷思考和調整。整體來看，小紅書正努力提升運行效率和業務融合度，最后能否反映到商業層面，實現業績的高速增長，值得持續關注。
